«Группа Лайф – это про завтра и послезавтра». Беседа с В. Солодким, вице-президентом по маркетингу Финансовой Группы Лайф

У вас очень необычная банковская конгломерация – восемь достаточно разных банков. Что может объединять такие разные банки? Мы не соединяем и не хотим соединять все наши банки в один, более того - их будет становиться все больше и больше за счет покупок и, в большей степени, за счет создания новых проектов.

Идея наших акционеров и, в первую очередь, нашего президента в том, что банки – они как рестораны. Вы можете сказать: «Макдональдс» – это хорошо или плохо? Или рестораны «Пушкин» и «Турандот» - это хорошо или плохо? Это все зависит от обстоятельств, в которых вы находитесь. Если я куда-то опаздываю и очень голоден, я с удовольствием могу съесть биг тейсти в «Макдональдсе». И в этот момент я буду рад «Макдональдсу» и очень ему лоялен. Если же мне надо пойти на романтическое свидание, я выберу, скорее всего, какой-нибудь из ресторанов «Гинза». Если ко мне приезжают бизнес-партнеры, и с ними надо где-то встретиться, то это «Пушкин» или «Турандот». Если мне надо уйти в отрыв, то это - «Джипси» или «Стрелка». В кафе и ресторанах сложно представить что-то наподобие Сбербанка, что-то такое одно для всех. «Макдональдс» – это, на самом деле, не Сбербанк. Это очень четкая фокусная идея: кто они, что они, для кого они. У них все очень гармонично: и формат дистрибуции, и сервис, и продуктовый ряд. Поэтому там тебя ничто не напрягает, ты получаешь ровно то, на что ты рассчитываешь, на хорошем уровне для тех ожиданий, на которые ты рассчитываешь, и ты уходишь абсолютно лояльным. А стремление строить единые банки под единым брендом, которые хороши на все случаи жизни, кажется (Президенту Финансовой Группы Лайф) Сергею Леонтьеву фатальной, фундаментальной ошибкой. Поэтому наши банки строятся под разные потребности. Если тебе нужен банк, который хорошо знает твой регион, его местные особенности, ты идешь, например, в «Экспресс-Волгу». Если ты не хочешь общаться с банком, а хочешь лучшее решение в области дистанционного банковского обслуживания, ты идешь в «Банк24.ру». Ты - начинающий предприниматель, у которого весь бизнес-план написан в блокнотике ручкой, и при этом ты - абсолютно вменяемый предприниматель. Ты знаешь, сколько денег тебе надо, на что, как ты будешь зарабатывать, Но все остальные банки от тебя требуют бизнес-планов, презентаций, заключения аудиторов, отчета за предыдущую деятельность, а у тебя этого нет. Тогда ты идешь в «Пойдем!», потому что там тебя готовы выслушать и, выслушав и поняв, принять решение в моменте. То есть, ты можешь пользоваться разными банками группы, и они все по-своему хороши.

Получается такой швейцарский нож? Швейцарский нож – это, как раз, когда в одном банке под одним брендом пытаются все вместить.

А здесь - специализированные инструменты для каждого случая? Есть что-то, что это объединяет, кроме общего руководства Группы? Группа существует с 2003 года, как раз сейчас исполнилось девять лет. Еще в самом начале акционерам и президенту предлагали сразу продвигать бренд группы для финальных клиентов. Но он тогда сказал, что ребрендинги на рынке обычно начинаются с рассуждений: «Давайте мы сначала заявим о ребрендинге, а уже потом добьем все внутри и поменяемся». Леонтьев сказал: «Я так делать не хочу. Давайте, мы отстроим все внутри так, чтобы все было готово, и только потом начнем это коммуницировать вовне». То, на что он сделал ставку, что строил все эти девять лет, что сегодня можно считать уже построенным и что можно выносить на рынок – это корпоративная культура. У нас люди, которые обслуживают клиентов, - это точно не пушечное мясо. У нас так построены все бизнес-процессы в группе, что очень большая роль отводится именно людям на фронт-лайне. Мы называем их персональными менеджерами. Много сил вкладывается в их обучение, в подбор, в развитие их предпринимательского духа. В то, чтобы донести до них идею, что они должны управлять своим отделением как собственным бизнесом. И они у нас работают долго.

Это единая культура для любого вашего банка – «Пойдем!», «Банк24.ру», «Пробизнесбанка» и других? Или везде существует какая-то своя субкультура? Субкультура, несомненно, существует. Но в том-то и прикол, что на уровне группы базовые ценности едины. Наш принцип - вести бизнес не вертикально и иерархиизированно, а горизонтальным способом, делегировать максимально от руководителя к руководителю вниз. Предоставляя все больше и больше свобод и компетенций, чтобы на уровне рядовых сотрудников была максимальная свобода в принятии решений. Давать людям возможность экспериментировать, брать на себя риск. Например, не согласовывая с головным офисом, исходя из каких-то гипотез, запускать у себя локально продукт. Выстрелит – хорошо, не выстрелит – у нас принято поощрять за ошибки. Я еще нигде не видел, чтобы в каких-то банках давали премии за ошибки или продукты, которые привели к финансовым потерям. А здесь премируют, но это - не потому, что мы какие-то сумасшедшие. Если человек просто совершил ошибку, привел к финансовому убытку и просто фиксирует результат, понятно - это убыток, тут не о чем говорить и не за что поощрять. Но если он превращает это в кейс, если он выходит на всех, кто с этим может столкнуться в будущем, и объясняет, как он принимал решение, чем он руководствовался, в чем он ошибся, что можно изменить, чтобы в последующем не совершить ошибки, - тогда мы его поощряем. Таким образом, потеряв, например, рубль, он сэкономит 8-9 рублей другим, которые тоже могли бы наступить на эти грабли, но теперь не наступят. Потому что он превратил это в knowledge management (управление знаниями). Знаниями не как набором аксиом и теорем, а знаниями как опытом, который ты можешь экстраполировать на свои будущие поступки.

При этом, я знаю, по крайней мере, на примере «Банка24.ру», что в ваших банках уже была достаточно сильная корпоративная культура на момент вхождения в Группу. Наверно, она была разной. Не разрушаете ли вы эту идентичность внутри банков? Сотрудники банка считали себя членами той команды, а вы говорите, что теперь они, прежде всего, члены команды Группы? Есть люди, - причем, не обязательно в бизнесе, таких людей очень много в политике, - которые говорят: «У меня есть мнение, оно правильное». Это одна позиция. Есть другие люди, которые считают, что у людей есть право на другое мнение. Фундаментальное право людей – иметь свое мнение. Есть огромное количество банков на рынке, которые говорят: «У нас есть мнение, оно правильное, и никакого другого мнения внутри банка не может быть в принципе. У нас есть единая линия партии». У Группы в целом есть базовые ценности – иметь свое мнение, иметь возможность экспериментировать, относиться к собственной работе не как к наемному труду на дядю, а как к своему собственному бизнесу, не заниматься чем-то одним, все время самому управлять своей карьерой, компетенциями и так далее. Я, например, сюда пришел как вице-президент по маркетингу. В планах группы не стояло создавать венчурный фонд, я сам его придумал. И это - в культуре Группы: дать возможность провести эксперимент, а потом создать свой собственный бизнес внутри Группы. У всех банков есть право, не нарушая базовых ценностей группы, быть такими, какими они хотят быть. В этом есть, конечно, свои минусы. Такие структуры быстро не строятся. Чтобы построить вертикально иерархизированный, армейского типа банк, нужно порядка двух лет. А Группа строила девять лет свою банковскую демократию. Все демократические системы в мире - как бизнес-системы, так и социально-политические - строятся дольше. Но опыт показывает, что они и живут дольше, они более устойчивы, более адаптивны к переменам.

В мире есть опыт создания такой банковской вольницы, когда разные банки успешно живут под одним зонтиком? Сейчас появляются банковские группы, которые внутри могут быть очень разными. В Италии есть Gruppo Mediobanca, в которую входит банк CheBanca! (http://www.chebanca.it/) Банк CheBanca! создали четыре топ-менеджера большого розничного банка группы, такого «итальянского ВТБ». Им надоела их обычная розница, захотелось чего-то прикольного. Группа дала им карт-бланш, и они сделали необычный банк, который порвал рынок. Есть испанский Bankinter (https://www.bankinter.com/) - банк, который любит экспериментировать. Есть и другие примеры. На что мы точно ориентировались - это группа Virgin. В ней все бизнесы очень разные, со своими целевыми аудиториями, со своей самоидентификацией. Причем, даже на визуальном уровне: кто-то пишет Virgin розовым, кто-то – красным, кто-то – черным, кто-то – зеленым…

Значит, ваше приглашение Ричарда Брэнсона на конференцию было не случайным? Все было логично. Мы взяли группу Virgin как референс нашей бренд-архитектуры. Мы не видим бренд как что-то отдельное от бизнеса. Бренд – это визуализация, донесение тех уже наработанных ценностей, которые уже созданы в группе. Брэнсон как локомотив, посол духа предпринимательства на Земле. Также, он активно инвестирует в стартапы, в том числе в финансовые. А сегодня это - один из наших приоритетов. После конференции мы продолжаем с ним деловые переговоры.

С Virgin? Переговоры о чем? По поводу и банковского бизнеса, и венчурных финансовых проектов. У нас родились совместные идеи после этой встречи. Мы ведем переговоры и по линии Лайф.Среды, и по линии Группы в целом.

Лайф.Среда – это венчурный фонд, правильно я понимаю? Зачем Группа решила его создать? Финансовый сектор меняется. «Последнюю милю» отношений с клиентами, а вместе с ней и основную маржу, начинают забирать, зачастую, небанковские компании. Бывший CEO Google Эрик Шмидт назвал это феноменом зубных щеток. Сейчас компании, которые поставляют «все для всех», отмирают, и начинают выстреливать «зубные щетки». И люди-«зубные щетки», и проекты – «зубные щетки». Что такое зубная щетка? Это то, что выполняет всего одну функцию, но выполняет ее лучше всех. Она незаменимо, и при этом ты пользуешься ей каждый день. Если ты можешь выкристаллизовать свои предложения клиентам в форме такой «зубной щетки», то ты будешь супер конкурентоспособен. Очень сильно изменяют банковский рынок такие проекты, как Bank Simple, Square. Технология, которую поставляют Square, существует на рынке уже лет пять. Но это не было выкристаллизовано в такую «зубную щетку». Square это сделал и создал огромнейший бизнес. Bank Simple, уверен, точно так же заберет свою часть. Мы видим, что банковский сектор меняется, и это неминуемо. А если ты сможешь возглавить эти изменения, то ты не просто вольешься в волну, ты ее сам спровоцируешь. Мы реально почувствовали с первого дня, как только объявили о создании фонда, что на рынке потребность в нем. Сейчас венчурные фонды в России не вкладываются в финансовые стартапы. Не вкладываются, потому что стартап может стоить полтора миллиона долларов, три миллиона долларов, но для того, чтобы принимать и хранить деньги, выдавать кредиты, делать переводы или переводить акции от одного клиента к другому, надо иметь огромное количество лицензий, - и они стоят больше, чем сам стартап. Поэтому получать эти лицензии под один стартап нерентабельно. Ты должен иметь их заранее, но ни один венчурный фонд таких лицензий не имеет. А у группы уже все есть. Второй момент – в России на рынке венчурных инвестиций сложился свой порядок как сумм, так и раундов инвестирования. Есть понимание, что на посевной стадии принято давать 150 000 – 300 000 долларов, на раунде А – от 300 000 до миллиона, на раунде В – от миллиона до трех. Так сложилось, поскольку все проекты, которые выстреливали, были связаны либо с социальными сетями, либо с e-commerсе. На создание прототипа там надо не так уж много денег, требуются не такие уж большие команды. И эти проекты в эти суммы укладывались. Все финансовые проекты требуют гораздо больших команд, гораздо больше всяких интеграций, серверов и так далее. Поэтому те деньги, которые нужны на создание прототипа финансовых стартапов – это в сложившейся практике относится уже к раунду В. Фонды, которые вкладываются на раунде В, в принципе не готовы нести риски по созданию прототипа. Сейчас фонды, в основном, вкладываются, когда у команд уже есть прототип. А мы уже вложились, и будем вкладываться далее в ряд проектов, в которых для того, чтобы создать прототип, нужны миллион - полтора миллиона долларов. У других банков, конечно, все эти лицензии тоже есть, и там сидят зачастую неглупые парни, которые понимают, что рынок меняется. И они бы тоже хотели этим заниматься. Но так построена их корпоративная культура, что они пытаются все эти стартапы затащить к себе и сделать какими-то новыми отделами банка. Во-первых, затащить под свой бренд, во-вторых, затащить на свою инфраструктуру. Наша позиция в том, что на рынке всегда есть люди, которые лучше нас разбираются именно в финальном решении, а мы хорошо разбираемся в базе, в условиях, в ценностях. Мы доверяем командам этих стартапов развиваться под собственными брендами, используя нашу инфраструктуру, если она подходят. А если не подходит, они могут использовать другую.

В чем тогда ваш профит? Они сделают проект и уйдут. Они не могут просто так уйти, мы же получаем долю в их проектах. Еще один момент по поводу инвестиций. Все венчурные фонды, которые сейчас есть на рынке, достаточно ограничены в средствах. Когда ты ограничен в средствах, тебе надо как можно дешевле в проект войти, как можно большую долю там получить и как можно быстрее оттуда выйти по более дорогой цене. Так как масштаб бизнеса группы в порядки раз больше, чем у большинства венчурных фондов, которые сейчас есть в России, мы можем играть с большим горизонтом. У нас нет необходимости войти в десять проектов задешево и побыстрее выйти. Мы бы хотели вырастить фонд, чтобы в него входило проектов пятьдесят. Сейчас все фонды работают с горизонтом максимум в три года, если совсем уж максимум брать – пять лет. Мы, наоборот, готовы играть с горизонтом в пять - семь лет абсолютно свободно. Так как это не последние деньги, нам не нужно обязательно отжимать основателя по доле, нам, наоборот, надо иметь как можно больше хороших проектов. Мы понимаем, что если ты можешь вложиться всего в три проекта, то тебе надо их отжать. И неважно, какая у тебя будет репутация. А нам важно, чтобы те, в кого мы в первых вложились, советовали нас как партнера другим проектам. Во-вторых, мы очень верим во «вторую волну», в то, что пока мы делаем первый стартап, либо у нас, либо у наших стартаперов родятся идеи вторых, третьих стартапов. Те проекты, в которые мы сложились, они собираются все у нас, несмотря на то, что они могут снимать офисы где угодно. Они сами к нам обращаются: «Давайте, мы к вам поближе переедем, потому что у вас бродит такое количество идей, что, возможно, и у нас родятся новые».

Сколько у вас сейчас проектов? Пять.

Вы хотите для них какой-то бизнес-инкубатор делать, куда-то сажать их всех вместе? Изначально у нас не было такой идеи. Мы считали проявлением плохих манер заставлять людей садиться в одном месте. А получилась обратная ситуация – они сами просятся. Поэтому мы сейчас рассматриваем возможность снять большие площади в одном месте, чтобы дать возможность рядом с нами разместиться тем, кто этого хочет А те, кто не хочет, могут продолжать работать там, где они хотят.

Какие направления, какие технологии сегодня являются самыми прорывными на финансовом рынке? Вот что вы хотите вкладываться? Фонд вкладывается только в мобайл и интернет. Если говорить о банках в целом, надо рассматривать еще и изменения форматов дистрибуции, что происходит с отделениями, что происходит с продуктами. Там много трендов. Если брать мобайл и интернет, то я, чтобы не отвечать долго и непонятно, ответил бы просто. Журнал «Fast Company» каждый год составляет рейтинг 50-ти самых инновационных компаний за прошедший год. Нужно открыть рубрику «Финансы» в этом рейтинге, и посмотреть - что за компании туда вошли. Это Square, это Simple, это социальная сеть для трейдеров Stock Twitts, онлайн биржа по торговле акциями непубличных компаний Secondmarket.com, это Kikstarter.com и еще ряд проектов. То, что быстро развивается, привлекает внимание прессы и инвесторов. Вообще, происходит эмиграция в мобайл, появляются всевозможные приложения, которые позволяют с мобайлом работать быстрее и эффективнее. Особенно банкам и их клиентам. Например, мы вложились в проект My Apps. У него вообще нет аналогов в мире. Моя личная ставка: он просто выстрелит - и не только в России, а и в Китае, и в Штатах, и так далее. Это такой конструктор по созданию полноценных мобильных приложений на всех платформах для малого и среднего бизнеса. За 15 минут вы создаете приложение, в котором будет, в том числе, и ERP-модуль, который будет работать со складскими остатками. Там будет CRM-модуль, который будет позволять делать всякие программы лояльности. Там будет возможность онлайн-продаж, причем - не только онлайн-эквайринга, но и полноценных продаж - когда делается заказ, списываются деньги, курьерская служба забрала товар, доставила клиенту, отчиталась. Кредитование тоже возможно прямо в этом приложении. Вы тратите пятнадцать минут, чтобы это все между собой сшить. И на следующий день в AppStorе, в Google Play, в магазине мобильных приложений для Windows Phone и Blackberry - везде видите иконку своего магазина. Сейчас, чтобы создать такого рода приложение только для одной платформы, надо минимум потратить 30 000 долларов. А тут - такой конструктор «Лего», как мы называем это между собой. Мы заранее просматриваем все варианты, которые только могут пригодиться, бьем их на маленькие модули, типизируем их. Ребятами изобретена технология перевода на все языки программирования, на все платформы. Плюс там есть лицензионное преимущество. Apple, например, сейчас одобряет новые приложения семь - десять дней. Так как у нас конструктор состоящий уже из готовых приложений, которые уже сертифицированы, то мы договариваемся со всеми магазинами приложений, чтобы они быстро акцептовали новое приложение.

Ты говоришь, что у группы более широкие цели в инновациях? То, чем занимается «Лайф-среда» - это просто один из трендов. Группа видит, что мобайл очень сильно изменит интернет и банковский сектор. И «Лайф-среда» – это ответ на этот вызов. Второй вызов – что будет с банковскими отделениями, роль живого сотрудника в этих отделениях. Третий – это роль корпоративной культуры. Сейчас у банковского сектора в России не такая большая история. И быстро выстреливали банки, которые были построены, в основном, на технологиях. Взять «Русский стандарт» - там человек не учитывается, там автоматизированная оценка рисков. Это большая фабрика: нанимать много дешевых людей, быстро расти. Роль человека на фронт-лайне не бралась как драйвер роста. Но бурный рост «Русского стандарта» быстро закончился. Сейчас был рост ТКС – банка, также построенного на технологии. Мы видим там быстрый рост, но вопрос – будет ли он так быстро и дальше расти? Технологии быстро копируются, а вот корпоративные культуры, как показывает опыт, скопировать тяжело. Для этого надо взять тех же самых людей в то же самое время и сделать с ними то же самое. Так и политические режимы – если брать короткие отрезки времени, то все тоталитарные режимы были феноменально эффективны. Они быстро создавались, достигали огромных показателей, но и быстро рушились, потому что это системы не самовоспроизводящиеся, очень плохо адаптированные к переменам. Пока сохраняются все вводные, какие были в начале, система стоит. Как только мир меняется, она не может перестроиться. Такая система всегда зависит от одного конкретного лидера. Мы, кстати, это видим на примере «Русского стандарта» и ТКС. А не от команды в целом и не от людей на фронт-лайне. И есть демократичные режимы, которые в моменте, на каком-то коротком отрезке времени могут быть не так эффективны, но зато они живут сотни лет, они очень легко меняются под новые обстоятельства. И они не зависят от одного конкретного человека.

У вас же диаметрально противоположные банки. Условно говоря, Банк24.ру с трудом терпит офисы, а «Пойдем!», например, наоборот, - на офисах строит свой бизнес. Вас пополам не разрывает от этого? Нет, Если посмотреть на зарубежный опыт - когда банки переставали быть такими всеядно-универсальными и пытались сконцентрироваться на чем-то одном, то, даже если банк выбирает транзакционную модель, построенную на дистанционных каналах, роль человека возрастает. Тот же CheBanca!, например, построил офисы, чтобы обучать в них людей пользоваться интернет-банком, мобильным банком, чтобы они потом все транзакции проводили из дома. Но это не отменяет отделений, просто их стало меньше, но они стали качественней, они стали технологичнее, в них стали работать более крутые специалисты, потому что им надо не просто выдать кредит или принять депозит. А им надо еще человека заинтересовать, обучить и вдохновить пользоваться новыми для него продуктами. Да, есть ряд банков на рынке, которые стремятся вообще от людей избавиться. Но зарубежный опыт показывает, что такого рода эксперименты приводят только к краткосрочным хорошим результатам. Вдолгую все равно надо людям давать этот эффект human touch. Иначе кто-то скопирует твою технологию, и ты просто ничем не будешь отличаться. И столкнешься с оттоком клиентов. Ты их сначала соберешь, а потом не сможешь удерживать. Помимо CheBanca!, есть еще пример Zuno bank, который был создан изначально под интернет и мобайл, но потом они построили три отделения в трех странах. И там работают отличные люди. Почему они это делают? Потому что, пока ты находишься только в интернете, тебя, как бы, не видно. Все равно людям хочется знать, что где-то есть какие-то отделения. И вот Zuno, чтобы снять этот момент обезличенности и еще больше дифференцироваться на рынке, построил эти отделения. Они не приносят каких-то больших продаж, но они приносят эту дифференциацию. То, чем банк отличается от других таких же клеевых интернет- и мобильных банков. Людям комфортно чисто психологически знать все-таки, что их банк где-то есть. И, если вдруг что, то они могут куда-то прийти. А вот куда приходить в ТКС, клиентам непонятно.

Наверно, это непростая миссия – быть маркетинговым департаментом очень разных банков? Группа собой не подменяет банки, она дает им что-то дополнительное со своей стороны. Мой департамент не стремится заменить собой департаменты маркетинга банков. Он пытается довнести ту экспертизу, тот дух, то видение, которое, возможно, еще только назревает на рынке, а нам уже надо внутри готовиться к этому. Сама группа - она не про вчера и сегодня. Группа как идея – это про завтра и послезавтра. Ты можешь быть каким угодно сегодня, ты каким угодно был вчера. Но группа говорит о том, на основании каких ценностей мы будем жить завтра, какое будущее там увидим, куда мы идем, какие там будут технологии…

Как ты формируешь команду? Что для тебя важно? Есть то, что важно не только для меня, а в целом для группы. Если человек, соответствует корпоративной культуре, соответствует духу, а по какой-то экспертизе, по опыту он немного не дотягивает, то лучше взять такого человека. Чем того, кто будет на 100% в экспертизе, но совсем не соответствует нашему духу. И это, на самом деле, порождает самую большую проблему, потому что в банковском мире все ходят по замкнутому кругу. Для такой культуры банковский сектор является не самым лучшим поставщиком кадров, потому что банковская культура изначально очень забюрократизированная, зашоренная. В принципе, люди-то в банках хорошие, но они живут в какой-то другой системе координат. Я так еще и не нашел ответа, где системно подбирать таких новых, заряженных людей. Больше всего таких людей мы встречаем по линиb «Лайф.Среды», когда сталкиваемся с теми, кто делает какие-то стартапы. Неважно, что конкретно они делают. Во-первых, их можно быстро перестраивать на любые другие задачи. Во-вторых, они по духу своему в хорошем смысле агрессивные, мечтающие, желающие что-то изменить, желающие сделать что-то удобное для клиента. И как раз - интернет и мобайл порождают огромное количество таких людей.